בהנהלת פנינה ארד - מאמנת, יועצת זוגית ומנחת קבוצות

מאמרים
דף הבית >> מאמרים >> שינוי ארגוני

שינוי ארגוני

בספרו של קרול לואיס, "מבעד למראה", ישנו קטע המתאר את אליס והמלכה רצות יד ביד. אליס מתקשה לעמוד בקצב, אבל המלכה קוראת שוב ושוב "יותר מהר! יותר מהר!" עד שאליס כבר מותשת לגמרי. בסוף המלכה עוצרת, משעינה את אליס על עץ ומאפשרת לה לנוח קצת. אליס מביטה סביבה בהפתעה ואומרת "אבל נדמה לי שהיינו תחת העץ הזה כל הזמן. שום דבר לא השתנה. "כמובן" אומרת המלכה "וכי למה ציפית"?

"טוב", עונה אליס," בארץ שלי היית מגיעה בדרך כלל למקום אחר, לו רצת מהר מאד והרבה זמן כמו שרצנו". "איזו ארץ איטית ", אומרת המלכה. "כאן לעומת זאת, עלייך לרוץ הכי מהר שאת יכולה כדי להישאר באותו המקום. אם את רוצה להגיע למקום אחר, את צריכה לרוץ לפחות פי שניים יותר מהר".

 

אנחנו חיים בסביבה מודרנית ודינאמית שחלים בה שינויים כל הזמן : שינויים באופי הכלכלה והשוק, שינויים טכנולוגיים, שינויים בתקנות וחוקים ועוד. ארגונים חייבים להתאים את עצמם ולהשתנות באופן מתמיד כדי לשרוד ולהצליח במציאות הזו. שינויים כמו כניסת טכנולוגיה חדשה או מתחרים חדשים וחזקים לשוק לדוגמה, יוצרים מצבי משבר בארגונים ומאלצים אותם להגיב מתוך מצב של חוסר ברירה, מתוך צורך ברור שאי אפשר להתעלם ממנו. הישרדות בלבד, מצריכה "לרוץ הכי מהר" שרק אפשר. אולם, אם רוצים גם לחדש ולגבור על המתחרים, צריך "לרוץ לפחות פי שניים יותר מהר". ארגונים מצליחים לא מחכים למצבי משבר כדי לערוך שינויים אלא יוזמים אותם באופן עקבי מתוך רצון להתקדם ולהיות המובילים בשוק. שינויים יזומים יוצרים ענפים ומוצרים חדשים, נישות צריכה חדשות וסגנון חיים חדש. חברות כמו ג'ילט או מייקרוסופט למשל שוקדות כל העת על חדשנות ועל הובלה בתחומן.

אז מה זה בעצם שינוי ארגוני?

על פי הגדרה  מילונית  "שינוי " הוא המרת מצב אחד במצב אחר.

חוקרים מבחינים בין שני סוגים של שינוי בארגונים, שינוי ממעלה ראשונה ושינוי ממעלה שנייה.

כדי להמחיש את ההבדל, אני רוצה להשתמש במודל הקרחון של שיין. התרשים מתאר קרחון שחלקו העליון בולט מעל המים וגלוי לכל וחלקו התחתון מוסתר ושקוע במים.

המודל של שיין

 

החלק הגלוי של הקרחון מכיל את הסממנים הפיזיים- כל אותם דברים שהמבקר בארגון רואה, שומע ומרגיש. הציוד, הטכנולוגיה, ההתנהגות הגלויה, תפקידים בארגון, הניהול וכדומה. שינוי ממעלה ראשונה הוא שינוי בחלק העליון של הקרחון. שינויים ממעלה ראשונה מתרחשים באופן שגרתי. יש בהם הרחבה של פעולות קיימות. למשל: הגדלת מצבת העובדים, שיפור איכות המוצרים, הוספת הדרכה והשתלמויות לעובדים, שינויים פיזיים במכשור, בטכנולוגיה וכו'. שינויים אלו אינם מעוררים התנגדות בדרך כלל, אלא משקפים יציבות ומחזקים את הזהות הפנימית של הארגון.

 

החלק הנסתר של הקרחון כולל את הערכים והנחות היסוד. הוא בעצם מייצג את מסגרת החשיבה, את התשתית הרעיונית של הארגון. כאן נמצא את מהות הארגון- מי אנחנו, מה הייחוד שלנו, כל מה שקשור לכיוון ולדרך של הארגון. שינויים ממעלה שנייה מתייחסים לערעור של הבסיס והכיוון של המסגרת הארגונית. הם פורצים דרך חדשה ומשנים מן היסוד את המערכת עצמה. לדוגמא, ניסיון של המפעלים הביטחוניים להסב את מוצריהם לשוק האזרחי. השינוי הוא קודם כל במהות הארגון- הסבה מגוף שייעודו ביטחון לגוף כלכלי כמו חברות אחרות. שינוי כזה כרוך ביצירת  מערך מוצרים שונה בתכלית ממערך המוצרים הקודם. ובנוסף, מכירה ושיווק של מוצרים אזרחיים שונה באופן מהותי ממכירה ומשיווק של מוצרים צבאיים: הלקוחות אחרים, הדרישות שונות, סדרי התשלום אחרים ועוד.

 

פעמים רבות קשה לצפות את כל ההשלכות של שינוי. ארגונים פועלים כמערכות פתוחות וגם אם מלכתחילה תוכנן השינוי להתמקד בתחום מוגדר ומצומצם, השינוי בדרך כלל  יתפשט וישפיע גם על תחומים אחרים. שינויים רבים שהחלו כשינוים ממעלה ראשונה הופכים לשינויים ממעלה שנייה. שינויים מטבעם כוללים בתוכם אזורים רבים של אי ודאות וההפתעות בדרך רבות. ההפתעות האלו בהחלט יכולות לשבש את מהלך השינוי ואת תוצאותיו.

 

מחקרים אכן מצביעים על כך שמרבית השינויים הארגוניים לא מצליחים להשיג את יעדיהם העסקיים. הסיבה העיקרית לכישלונות היא חוסר ידע והבנה של הגורם האנושי בתהליך השינוי. הרצון לשמור על הקיים מאפיין את מרבית בני האדם. שינוי תמיד מוציא אותנו מאזור הנוחות שלנו, מצריך פרידה מהישן והפרידה הזו בדרך כלל רגשית וכואבת.

 

קורט לוין, מראשוני הפסיכולוגים החברתיים, עמד על הקושי בהחדרת שינויים ופיתח כבר בשנות החמישים מודל פשוט לשינוי. המודל  מורכב משלושה שלבים, המגדירים רצף מסוים שהוא תהליך השינוי הרצוי או הנכון :

הפשרה - שינוי - הקפאה מחדש
  1. הפשרה- שינוי מוצלח דורש קודם כל הכנה מתאימה של עובדים ומנהלים. ההכנה מתבססת על הכרה בקיומו של קושי ובצורך בשינוי וביצירת מוטיבציה כלפי השינוי. לעיתים קרובות, זה כרוך ביצירת מנטאליות של משבר.
  2. שינוי- זהו השלב שבו מציגים את תוכנית השינוי ומבצעים אותה.
  3. הקפאה מחדש-   בשלב זה מתמסדים מנגנונים שתפקידם לפקח על הטמעת השינוי כגון: משוב, בקרה, דיווח ולמידה ארגונית. שלב זה מיועד למנוע נסיגה לאחור וחזרה למצב הקודם ולוודא שהשינוי הוטמע בארגון.

קיימות כמה אסטרטגיות לניהול שינוי:

יישום "פתרונות מדף"

זוהי שיטה שהפכה להיות פופולארית בשנים האחרונות.  בשיטה זו ההנהלה מחליטה ליישם שיטת שינוי מובנית ומוכנה שיושמה בהצלחה בארגונים אחרים כמו: ISO , TQM ועוד.

היתרונות של מוצרי המדף הוא שיש בהם פתרונות, תהליכים וכלים מוכנים, והם עונים על צורך ידוע מראש.

 החסרונות הם שבדרך כלל השיטות האלו מגיעות מחו"ל ופעמים רבות, קשה ליישם אותם בתרבות הישראלית. יש גם צורך להיעזר במומחי השיטה לצורך הדרכה וליווי ובכך נוצרת תלות באנשים חיצוניים. 

 

שינוי מההווה לעתיד

גישה זו מתמקדת באבחון ובלמידה של בעיות, קשיים וצווארי בקבוק הקיימים בארגון. בדרך כלל, מתבצע שלב האבחון על ידי יועצים ארגוניים חיצוניים. בסוף התהליך, מוגש דו"ח מסכם עם המלצות לפעולה. מתוך ההמלצות נעשית בחירה של פיתרון או פתרונות מיטביים, מתארגנים, מיישמים את השינוי ובסוף מתקיים תהליך של בקרה ותיקון. זהו בעצם המודל של פיטר דרוקר לשינוי.

היתרון הגדול של האסטרטגיה הזו הוא שלהבדיל מפתרונות מדף, היא מאפשרת לבנות פתרונות המתאימים באופן ספציפי לבעיות שאובחנו בארגון ולצרכים שלו.

החיסרון הגדול של הגישה הוא בזמן ובמשאבים הרבים הנחוצים לצורך פעילות האבחון.

 

שינוי מהעתיד להווה

הגישה הזו מתמקדת בעתיד הרצוי לארגון,  ביעדים, במטרות ובכוון של השינוי. המודל של ג'ון קוטר הינו דוגמה לאסטרטגיה הזו. הדגש כאן הוא על פיתוח חזון ארגוני, דרכי פעולה למימוש שלו והפצת החזון בארגון באמצעי התקשורת השונים. רק מאוחר יותר, מגיעים שלבי היישום וההטמעה. המודל מייחס חשיבות רבה לפרסום של הצלחות שהושגו באופן מיידי בעקבות השינוי על מנת לחזק את המורל והמוטיבציה ולעודד תמיכה בהמשך התהליך. הוא גם מדגיש את חשיבות הדוגמא האישית בקרב מובילי השינוי.

היתרון הגדול של האסטרטגיה הוא בכך שהיא מתאפיינת באנרגיה חיובית ובהתלהבות, שכן יש בה יצירה של עתיד טוב יותר לחברה.

החיסרון הגדול של השיטה הוא במידה רבה של אי וודאות עקב השינויים המתחוללים בסביבה העלולים להפוך את החזון ללא רלוונטי.

 

אסטרטגיות של שיפור מתמיד

באסטרטגיה הזו מתבצעים  שינויים מערכתיים כל הזמן ובאופן רציף. בוחנים תוך כדי תנועה את תוצאות השינויים וממשיכים בהם. שיטת הקאיזן היא דוגמה לאסטרטגיה כזו. קאיזן ביפנית פירושו: שיפור מתמיד. השיטה מאד מקובלת בארגונים ביפן והשימוש בה הולך ומתרחב גם לארגונים במערב. השיטה מבוססת על שימוש בעבודתם של צוותים בארגון המקבלים שעות עבודה ספציפיות לצורך העלאת רעיונות לשיפור.

היתרון הגדול של השיטה הינו שהיא מאפשרת מעורבות ויוזמה של העובדים בתהליך השינוי.

החיסרון של השיטה הוא שהיא מתמקדת ברמת המיקרו, מזניחה את רמת המקרו ומייצרת הרבה רעיונות שלא תמיד ניתנים ליישום.

 

לכל אחת מהאסטרטגיות יש את היתרונות והחסרונות שלה, אבל אפשר כמובן לשלב ולקחת אלמנטים מוצלחים מכל אחת מהאסטרטגיות.

                      

רוב השינויים המתבצעים כיום במגזרים השונים נעשים בדרך של הנחתה : מלמעלה למטה, מההנהלה לעובדים. שינוי מלמטה למעלה, כמו שמציעה שיטת הקאיזן, הוא תמיד עדיף. מחקרים עדכניים מראים כי שיתוף עובדים בתהליכי שינוי וקבלת החלטות יוצר מחויבות לתהליך ולפתרונות ומגדיל את התמיכה בשינוי. לשיתוף עובדים יש גם ערך מעשי. העובדים הם בעלי הידע והמומחיות בתחום עיסוקם, הם מכירים את בעיות הארגון ולכן ראוי לשמוע את דעתם והצעותיהם לגבי שינויים הנוגעים להם.

 

צריך לקחת בחשבון שבכל תהליך של שינוי, בלי קשר לאסטרטגיה הנבחרת יימצאו מתנגדים לתהליך. רוב האנשים מעדיפים את המוכר והידוע על פני החדש והלא ידוע. בנוסף, ארגונים הם מורכבים. קיימות  בהם קבוצות כוח שונות, אנשים בעלי תפיסות עולם ואינטרסים שונים ומנוגדים, כך שקשה להחליט על שינוי שיספק את כל הגורמים המעורבים. ההתנגדות יכולה להיות רציונאלית או אמוציונאלית, פעילה או פסיבית, סמויה או גלויה. במציאות הארגונית, נמצא לעיתים קרובות שילוב של כמה סוגי התנגדויות.

 

תקשורת היא אחת הטכניקות האפקטיביות ביותר להתמודדות עם התנגדויות ולגיוס תומכים לשינוי. חשוב לספק כמה שיותר אינפורמציה והסברים לגבי השינוי המתוכנן ולמה חשוב לבצע אותו. להדגיש מצד אחד את האיומים- מה יקרה אם לא נעשה את השינוי, ומצד שני את התועלות הצפויות בעקבות השינוי. יש גם צורך לגלות הבנה ואמפתיה לתחושות העובדים ולאפשר להם לבטא חששות ותסכולים. עם זאת, הדרך הבסיסית ביותר להתמודדות עם התנגדויות היא שיטת המניעה: ליצור תרבות ארגונית שרואה בשינוי חלק טבעי מחיי ארגון מצליח.

 

לסיום, בעולם שלנו, עולם פתוח שמשתנה במהירות, היכולת של ארגונים להתחדש ולהשתנות הופכת להיות קריטית. ארגונים שלא יהיו מסוגלים "לרוץ מספיק מהר" כדי לעמוד בקצב השינויים, לא ישרדו ואלו שלא יצליחו "לרוץ לפחות פי שניים יותר מהר", יוותרו מאחור. ארגונים שרוצים להוביל בתחומם חייבים ליזום, לשנות ולחדש באופן מתמיד.

 

אשמח לסייע לכם ליזום, להטמיע ולהתמודד עם שינויים ארגוניים.

פנינה ארד

יועצת ארגונית, מאמנת ומנחת קבוצות.

2014-2017 © כל הזכויות שמורות לפנינה ארד
לוגו קטן